Führung - zu diesem Thema ist das Informationsbedürfnis hoch.
Nicht ohne Grund:
Führung ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines Unternehmens.
Sie bestimmt das Arbeitsklima
und hat damit Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter.
Welchen Stellenwert dieses Thema für die BGRCI hat,
zeigt sich in zahlreichen Aktivitäten ihrer Präventionsarbeit.
Wir bieten Seminare für Führungskräfte an zu den Themen Sicherheit und Gesundheit.
Dazu gibt es zahlreiche Seminare.
Da kann man sich auch etwas konkreter beraten lassen,
oder auch gute Ideen mitnehmen.
Das ist die eine Sache.
Zum anderen bieten wir zu diesen Themen auch Broschüren und Medien an.
Eine dritte Ebene ist, dass wir uns auch in Netzwerken beteiligen
und in Kontakt stehen mit Innungen, Verbänden
oder auch verschiedenen regionalen Netzwerken.
Wirtschaftspsychologe Prof. Jurij Ryschka ist einer dieser Partner.
Die Präventionsabteilung "Gesundheit-Medizin-Psychologie" der BGRCI
hat gemeinsam mit ihm Informationsmaterialien erarbeitet.
Thema: Führung unter dem Aspekt der aktuellen Pandemiesituation.
"Virtuelle Führung" und "Führung in Krisen" sind auch konkrete Themen
in Prof. Ryschkas Arbeit als Coach und Berater für Führungskräfte.
Häufig sind Führungskräfte in der Kritik, wenn etwas nicht so gut läuft im Betrieb.
Was macht diese Tätigkeit so komplex und so schwierig?
Sie haben den Auftrag,
dass gewisse Ziele erreicht und Aufgaben erledigt werden.
Dies gilt es zu koordinieren, das ist Führungsaufgabe.
Doch das ist nicht alles.
Es geht auch darum, Mitarbeiter zu binden und zu entwickeln,
und auch für Gesundheit zu sorgen.
Als Führungskraft bin ich auch eine Ressource.
Ich bin positiv unterstützend aktiv für meine Mitarbeiter*innen,
indem ich Rückmeldungen gebe, bei Fragestellungen da bin.
Aber auch Entwicklung fördere und dafür sorge,
dass das Team sich gegenseitig unterstützt.
Diese unterschiedlichen, teils ambivalenten Handlungsebenen,
erweisen sich in der Praxis oft als Spannungsfeld
mit entsprechendem Konflikt- und damit auch Stresspotential.
Wie kann man auf die Gesundheit seiner Beschäftigten achten?
Worauf kann ich als Führungskraft achten?
Auf die Arbeitsintensität, die darf nicht zu hoch sein.
Auf die Handlungsfähigkeit, Handlungsspielraum.
Soziale Unterstützung von Kolleginnen und Kollegen,
von der Führungskraft selbst.
Nicht zu lange Arbeitszeiten.
Und Arbeitsplatzunsicherheit wirkt sich negativ aus.
Handlungsspielraum bestimmt dabei maßgeblich
die Zufriedenheit und Motivation der Beschäftigten.
Studien belegen:
ein zu geringer Handlungsspielraum kann ein großer Stressfaktor sein.
Da gibt es Forschung und Modelle, die zeigen,
wenn ich eine höhere Anforderung stelle, dann führt das zu Stress.
Erweitere ich aber gleichzeitig den Handlungsspielraum,
wird es nicht als Stress erlebt, eher als aktive Arbeit.
Ich kann sehr genau vorgeben, was jemand und wie er es zu tun hat.
Oder ich definiere ein Ziel sehr weit, gebe nur Rahmenbedingungen vor und sage:
"Bitte übernehmen Sie die Aufgabe. Bei Fragen melden Sie sich bei mir".
Das wäre dann ein sehr weiter Handlungsspielraum.
Der Wandel in der Arbeitswelt
hat natürlich auch Auswirkungen auf Führung und Führungsstil.
Die Anforderungen verändern sich,
das Spektrum der gefragten Kompetenzen hat sich erweitert.
Organisationen verändern sich, die Bedürfnisse der Menschen ebenfalls.
Nicht alle, aber viele, wollen auch anders geführt werden
als nach dem klassisch-hierarchischem Führungsstil.
Was zeichnet so einen klassischen Führungsstil aus?
Sehr klare, eindeutige Vorgaben mit sehr geringem Handlungsspielraum.
Unter moderner Führung versteht man eher, dass man Ziele definiert
und großen Handlungsspielraum hierfür einräumt.
Ein Schritt weiter wäre,
dass Organisationen sich aufstellen in selbstorganisierten Teams,
wo zum Teil gar keine Führung mehr stattfindet.
Das funktioniert nicht immer so, wie man es sich wünscht.
Die Idee ist hier, dass man gemeinsam entscheidet,
welche Aufgaben zu tun sind und diese untereinander verteilt,
und so zum bestmöglichen Ergebnis kommt.
Das motiviert, denn die Identifikation mit der Aufgabe ist meist sehr hoch.
Eine wichtige Voraussetzung für diese Arbeitsweise ist Vertrauen.
Das bedeutet für die Führungskraft auch die bewusste Abgabe von Kontrolle.
Ein großer Handlungsspielraum setzt das Vertrauen voraus,
dass Mitarbeiter die Aufgabe gut machen.
Sie wollen dann auch nicht kleinklein kontrolliert werden,
dass ständig jemand da ist, der ihnen über die Schulter schaut.
Ich muss als Führungskraft ein Stück weit loslassen,
was nicht allen leichtfällt.
Sie wollen gerne die Kontrolle behalten und den Überblick haben.
Sie haben ja die Verantwortung für eine Organisationseinheit.
Sie sind in der Pflicht, dafür zu sorgen, dass die Leistung erbracht wird.
Viele Führungskräfte tendieren dann dazu,
auch sehr eng draufzuschauen und sehr eng nachzufragen.
Sie geben dann nicht diesen großen Handlungsspielraum
und zeigen Vertrauen in ihre Mitarbeiter*innen.
Vertrauen versus Kontrolle, bei voller Verantwortung für die Prozesse.
Wie kann dieser Widerspruch zufriedenstellend gelöst werden?
Eine Problemstellung, die häufig auch im Coaching auftritt.
Zunächst muss mir bewusst sein, dass ich ein sehr hohes Kontrollbedürfnis habe.
Dann kann ich bewusst daran arbeiten und reflektieren.
Das passiert dann oft in Coachings.
Man schaut, wo kann ich vielleicht mehr Gestaltungsmöglichkeiten geben,
etwas weniger Kontrolle ausüben.
Es ist ja ein Übungsfeld, ein Experimentierfeld.
Man kann mal loszulassen und schaut, wie gut läuft es,
um dann zu einem späteren Zeitpunkt wieder drüber zu schauen.
Manchen Führungskräften ist ihr hohes Kontrollbedürfnis bewusst,
anderen weniger.
Manchmal bekommen sie einen Hinweis von Mitarbeiter*innen.
Über solche Hinweise können sie sich glücklich schätzen.
Manchmal kommt der auch von der nächsthöheren Führungskraft:
"Ich glaube, Sie führen da sehr eng,
geben wir dem einen größeren Gestaltungsspielraum."
Vertrauen und ein größerer Gestaltungsspielraum.
Die Pandemiesituation fordert diese Führungsart geradezu heraus.
"Virtuelle Führung", welche Aspekte sind hier zu beachten?
Besonders wenn Menschen gezwungen sind, im Homeoffice zu arbeiten.
Wenn wir über Homeoffice sprechen,
dann spielt hier eine große Rolle, wie jeder einzelne sich organisiert.
Und dass es Abstimmung gibt, ein gemeinsames Verständnis.
Etwa, dass es Kernzeiten gibt, wo alle anwesend sind.
Wenn man die Mittagspause nutzt, um beispielsweise Sport zu machen,
dass man sich an- und abmeldet.
Damit klar ist, ich kann die Kollegin jetzt anrufen,
nur wenn sie sich abgemeldet hat, ist sie nicht verfügbar.
Also, wie findet Kommunikation zwischen den Teammitgliedern
in diesen Homeoffice-Zeiten statt.
Und unter virtuellen Bedingungen oder im Homeoffice
fallen gewisse Ressourcen weg.
Gerade die wechselseitige Unterstützung im Team untereinander
ist nicht in dem Maße gegeben, wie in einer Bürosituation.
Und darauf muss ich besonders achten, dass ich die herstelle.
Feedback und Wertschätzung gibt man häufig in Situationen wie:
Jemand übergibt mir ein Arbeitsergebnis.
Dann sage ich: "Danke, das andere war übrigens auch gut."
Solche Situationen fallen weg, da vieles über E-Mail kommuniziert wird.
Es fehlt die Chance, diese Wertschätzung zu äußern.
Ich muss mir das bewusst vornehmen, darauf achten und gezielt darauf schauen.
Unter Homeoffice-Bedingungen ist es wichtig,
dass ich als Führungskraft noch mal sensitiver bin.
Gibt es Störungen, gibt es Konflikte?
Oder bei einem gewissen Eindruck, dass ich gleich genauer nachfrage.
Die Menschen anspreche, ob es Unzufriedenheit oder Konflikte gibt.
Denn die bekomme ich nicht in dem Maße mit, wie im Büro.
Ein Kollege sagt immer,
der Unterschied zwischen virtuell und Büro ist:
Schlechte Führung zeigt sich unter virtuellen Bedingungen schneller.
Aber noch deutlicher zeigt sich die Qualität von Führung
und die Kompetenz von Führungskräften in Krisen.
Eine Situation, die Stress bedeutet und von allen viel abfordert.
Bei Krisenbewältigung geht es darum,
mit dem Stressor, mit der Stresssituation umzugehen,
und da für sich und für Mitarbeitende Unterstützung zu geben.
Ich muss meine Organisationseinheit auf diese Krisensituation ausrichten.
Ich muss Orientierung geben und sagen, wo es jetzt langgeht,
und gemeinsam schauen, was nötig ist, um da handlungsfähig zu sein.
Das ist die eine Dimension.
Das andere wäre der Umgang mit den Mitarbeiter*innen.
Dass ich da empathisch auf die Menschen zugehe,
die Sorgen, Ängste und Befürchtungen auch ernst nehme,
und man darüber ins Gespräch kommt, um so für Entlastung zu sorgen.
In der Krise braucht es eine schnelle Anpassungsfähigkeit.
Also, dass ich schnell akzeptiere,
die Situation ist eine andere, und mich dann darauf einstelle.
Nur wenn ich die Situation akzeptiere, kann ich mich darauf einstellen
und neue Ideen entwickeln, wie man damit umgehen kann.
Mehr Coach und weniger Führungskraft.
Aktuell zeigt die Pandemiesituation wie in einem Brennglas,
dass früher weniger wichtige Kompetenzen bedeutsamer geworden sind.
Ein empathischer Führungsstil ist gefragt, nicht nur in Krisenzeiten.
Doch auch wer andere unterstützen soll, braucht Unterstützung,
um Herausforderungen zu meistern.
Handlungsanleitungen, Tipps und Informationen
finden Sie in folgenden Arbeitsblättern:
"Führung in Krisen", "Virtuelle Führung" und "Homeoffice".
Weitere Informationen dazu
in der Infobox der aktuellen Ausgabe von "Fit für Job und Leben".