FAIR geht vor! Mobbing im Betrieb. Vortrag auf dem Forum Arbeitsmedizin.
Nicole Jansen, BGM-Expertin – Präventionsabteilung Gesundheit-Medizin-Psychologie, BG RCI (00:08)
Mobbing-Opfer zu sein, ist keine Persönlichkeitseigenschaft, sondern ein systemisches Problem. Und dadurch kann es eben jeden von uns treffen, wenn er in einem entsprechenden System tätig ist. Und das systemische Problem führt auch zu systemischen Auswirkungen, nicht nur für den Einzelnen, der eben jetzt vom Mobbing betroffen ist, wo dann auch entsprechende stressbedingte Erkrankungen Gang und Gäbe sind, wie beispielsweise Schlafstörungen, wie Kopfschmerzen, wie Magen-Darm-Erkrankungen, bis hin zu Depressionen, Suizidalität, die ist auch stark erhöht bei von Mobbing Betroffenen. Und es betrifft eben letztlich eben auch nicht nur den Einzelnen, der eben dann vom Mobbing betroffen ist und darunter leidet, sondern es betrifft das gesamte Arbeitssystem, das Betriebsklima, wie auch dann die Produktivität des Unternehmens.
Und ich habe Ihnen hier mal ein paar Artikel präsentiert, die das Thema aufgegriffen haben, dass fast jeder dritte Erwachsene in Deutschland schon mal Opfer von Mobbing gewesen ist, welche Auswirkungen das hat. Und ganz neu ist jetzt hier dieser Report vom BMAS rausgekommen, ein Mobbing-Report, wo 5000 Personen repräsentativ befragt worden sind zum Thema Mobbing. Und die haben eben dort auch festgestellt, dass 6,5 % aller Menschen zumindest in den letzten sechs Monaten auch von Mobbing betroffen waren.
Die Zahl klingt jetzt so nicht so hoch, aber man muss eben bedenken, dass es sich nur auf das letzte halbe Jahr bezieht. Also eigentlich, wenn man links das sieht, jeder Dritte betroffen und hat da schon mal Probleme.
Darum haben wir von der BG RCI im Bereich Prävention eine Handlungshilfe entwickelt, mit der sie Mobbing-Betroffene, oder auch Betriebe besser dahingehend beraten können, was die denn präventiv tun können gegen Mobbing. Und diese Broschüre möchte ich hier heute mal vorstellen.
Mobbing: Was ist das eigentlich? Wo fängt es an? (01:54)
Mobbing. was ist das eigentlich? Wo fängt es an? Wie zeigt sich Mobbing denn auch? Was sind die Ursachen davon? Wie entwickelt sich das dann auch? Wir haben da so vier Schritte, vier Phasen ausgemacht. Ja, aber dann eben auch ganz wichtig vor allem, was kann denn der Betrieb in einem konkreten Mobbingfall tun? Was kann auch eine betroffene Person denn jetzt tun, um da irgendwie gesund zu bleiben bei dem ganzen Stress oder da Hilfe zu finden? Und ja, wie kann Mobbingprävention aussehen?
Was ist jetzt Mobbing und wo ist da der Unterschied zum Beispiel zu einem Konflikt? Bei einem Konflikt ist es ja so, da herrscht vielleicht auch ein rauer Umgangston, man blufft sich an, hat unterschiedliche Ziele, unterschiedliche Absichten, vielleicht unterschiedliche Rollen. Der eine ist vielleicht ein Verteidiger von einer bestimmten Position, der andere ist eher so ein Ankläger und man ist sich da irgendwie nicht einig. Aber deswegen ist diese Balance hier zu sehen, man hat noch kein Machtungleichgewicht. Also beide sind im Endeffekt in einer Position, wo jetzt keiner jetzt in dem Sinne unterlegen ist.
Was bei Mobbing dann wiederum anders aussieht. Bei Mobbing, wenn es über einen längeren Zeitpunkt, da spricht man normalerweise von einem halben Jahr, häufig, also mindestens zweimal die Woche, systematisch dazu kommt, dass eben eine bestimmte Person drangsaliert, schikaniert, ausgegrenzt wird und dergleichen, und da ist dann eben auch ein Machtungleichgewicht da. Natürlich vor allem dann, wenn der Vorgesetzte oder die Vorgesetzte dann auch vielleicht Mobbing ausübt, dann haben wir ein richtiges Problem und ein richtiges Ungleichgewicht von den Machtverhältnissen.
Mobbing: Ein Beispiel (03:37)
Wie zeigt sich das jetzt konkret? Also um es mal ganz konkret zu machen, habe ich hier ein Beispiel mitgebracht. Wir haben hier eine sehr engagierte neue Beschäftigte, die viele Ideen für neue Projekte hat. Die werden dann auch unterschiedlich aufgenommen im Team von den Kolleginnen und Kollegen, es wird viel über diese neuen Ideen diskutiert und herrscht aber noch Uneinigkeit, wie man diese Sachen denn jetzt konkret umsetzen kann. Und diese neue Beschäftigte versucht dann auch das Team zu überzeugen. Es entstehen zwei Lager im Endeffekt, die dann Partei ergreifen, die Befürworter und die Ablehner. Und die Chefin von ihr erkennt eben ihr kreatives Potenzial dieser neuen Kollegin und gibt ihr deshalb die Leitung von zwei sehr begehrten Projekten. Und eine andere Kollegin, die jetzt schon länger da ist im Betrieb und bisher auch viele Projekte geleitet hat, fühlt sich aber jetzt zurückgesetzt und hat eben das Gefühl dadurch, dass die andere jetzt bevorzugt wird, die neue, dass sie da weniger wert sei und beginnt deswegen, die Arbeit der neuen Kollegin und ihrer Person schlecht zu machen. Das wäre dann vielleicht, wenn es jetzt längerfristig betrieben wird, ein Mobbing-Prozess, der hier stattfinden kann, aufgrund der Bedingungen, die hier vorliegen.
Dass diese Bedingungen und das System wichtig sind, das sieht man hier, wenn man dieses Beispiel umlegt, auf so Zahnräder, die ineinander greifen. Wir haben halt einmal die betroffene Person und die angreifende Person, also die alte Kollegin und die neue. Wobei eben die länger Beschäftigte jetzt anfängt, die neue schlecht zu machen. Wir haben als Führungskraft die Chefin, die jetzt eben die neuen Ideen der kreativen neuen Mitarbeiterin ganz toll findet, die andere, die ältere Kollegin aber ignoriert. Wir haben als zuschauende Person die Kolleginnen und Kollegen, die da Partei ergreifen, für entweder die eine oder die andere Person. Und wir haben bestimmte Arbeitsbedingungen, nämlich vielleicht so eine Unsicherheit: Ah, da ist jetzt so eine Neue. Was hat die hier zu suchen? Was ist so eigentlich deren Aufgabe? Was ist ihre Zuständigkeit? Vielleicht sind die Zuständigkeiten vorher auch schon nicht so ganz klar gewesen. Und dann kann das dann hier auch eben im System knirschen, im Wechselspiel dieser verschiedenen Auslöser, dieser bestimmten Bedingungen.
Um das mal so ein bisschen aufzuzeigen, wie die Zahnräder ineinander greifen und wie sich das dann äußert im Endeffekt, sehen Sie hier mal so beispielhaft ein paar Punkte, zum Beispiel eben, dass die Arbeit dann ungerecht verteilt wird. Die eine kriegt irgendwie die ganzen unliebsamen Aufgaben, oder Kompetenz- und Arbeitsentzug. Also es wird vielleicht dann jemanden, dem man nicht so mag, dass dann die Führungskraft dem dann eben Arbeiten zuweist, die eigentlich nur für den Papierkorb zu machen sind, oder man stellt eben diese Kompetenz dieser Person immer wieder infrage und sagt, na, du kannst das eh nicht. Ungerechtfertigte Kritik geht damit oft dann auch einher, dass man dann eben bestimmte Sachen bemängelt, obwohl die eigentlich gar nicht zu bemängeln sind. Was ganz häufig auch zu sehen ist, eben im Bereich der Kommunikation; die Einschränkung des Austausches. Also dieses Mobbing-Opfer im Endeffekt wird in der Regel isoliert, wird nicht mehr gegrüßt, wird nicht mehr in Gespräche eingebunden und es kommen vielleicht irgendwelche Sticheleien dann immer wieder in irgendwelchen Meetings. Und der Person werden Informationen vorenthalten oder Falschinformationen zugespielt, weswegen sie sich dann wieder irgendwie fehlerhaft benimmt, wo man dann wieder sagen kann: „Ja siehste, da macht sie es ja doch wieder falsch.“
Oder eben Angriffe auf das Ansehen, Personen lächerlich machen, Gerüchte streuen, Lästern und solche Geschichten. Aggressionen können auch dann eine Folge sein, wenn es so richtig hoch eskaliert ist, körperlich, aber auch verbal, aber auch sexuelle Belästigung würde hier reinfallen, physische Gewalt, Zerstörung vielleicht auch von Arbeitsergebnissen und Eigentum, wenn dann mal irgendwie der Kaffeebecher über die Unterlagen des unliebsamen Kollegen geschüttet wird. Solche Geschichten können hier auch zu Mobbinghandlungen zählen und kann man eben in der Praxis durchaus mal beobachten.
Mobbing: Ursachen (07:40)
Was sind jetzt diese Ursachen von Mobbing? Da kann man auch wieder an diesen Zahnrädern das ganz gut festmachen, was hier alles ineinandergreifen könnte und wo dann auch eben Knackpunkte sind, an denen sich dann zeigen kann, wird es bei uns im Betrieb vielleicht zu einem Mobbingfall kommen oder nicht. Ganz wichtig ist die Organisations- und Führungskultur.
Wie geht die Führungskraft denn um, wenn sie zum Beispiel beobachtet, dass sich zwei Leute aus dem Team dauernd in den Haaren haben? Nimmt sie dann ihre Fürsorgepflicht wahr oder guckt sie weg und sagt, ach ja, das sollen die unter sich klären? Gibt die Führungskraft Wertschätzung? Lobt sie dann auch die Person, die sie vielleicht nicht so mag, mal für ihre Arbeit oder erkennt zumindest an, dass diese Person sich bemüht hat, ihre Arbeit gut zu machen, oder werden nur so bestimmte Lieblingskandidaten dann bevorzugt und vielleicht andere dann ein bisschen ungerecht behandelt?
Sowas spielt ja auch eine wichtige Rolle. Und vor allem eben da bekannt ist auch, dass in 50 Prozent der Mobbing-Fälle die Führungskraft mitwirkt und mitbeteiligt ist an dem Mobbing. Oft geht es dann einher. Führungskultur ist vielleicht nicht so gut, Organisationskultur ist vielleicht auch nicht so gut. Dann hat man vielleicht noch Stress, hohe Arbeitsbelastung im Unternehmen. Dann auch eben diese unklaren Zuständigkeiten, dass eigentlich gar nicht so ganz klar ist, wer hat die Verantwortung für bestimmte Tätigkeiten? Dann kann man natürlich schnell auch einen Sündenbock nachher ausfindig machen und einem Mitarbeiter dann sagen: „Wie, du hast dich jetzt nicht um das und das gekümmert? Das hätte ich jetzt aber schon erwartet.“
Soziale Beziehungen können auch mit so ein bisschen dazu beitragen, dass es zu Mobbingprozessen kommt. Zum Beispiel unterschiedliche Arbeitsstile: Wir haben eine Beschäftigte, die ist sehr penibel und sehr genau in allem. Und eine andere Kollegin, die macht dann eben alles schnell-schnell und dann kommen da vielleicht schon mal Flüchtigkeitsfehler zusammen. Und da hat man eben dann auch schon ein gewisses Konfliktpotenzial womöglich, dass dann auch Mobbing mit fördern kann. Genauso wie Konkurrenz, wenn man jetzt eben um begehrte Projekte konkurriert oder um Geld, um Prämien, um was auch immer, dann ist man natürlich auch eher bereit, diese Ellbogenmentalität hier einzusetzen.
Mobbing: Vier Phasen (10:00)
Mobbing entwickelt sich im Endeffekt in Form von vier Phasen, die man da so ausmachen kann, wo die Eskalationsstufe immer weiter so nach rechts geht. Wobei sich dann eben die Eskalationsstufe von Phase 1 zu Phase 4 dahingehend äußert, dass sich die Machtverhältnisse hier auch wieder verschieben. Die Mobbing-Methoden, die angewandt werden, auch schädigender sind. Es fängt an mit einzelnen konflikthaften Situationen, Meinungsverschiedenheiten, bestimmte Konflikte, die man jetzt vielleicht schon mal vorliegen hat und hat da unvereinbare Positionen. Vielleicht gibt es auch noch Lösungsversuche, die aber nur einseitig sind. Die andere Person will da jetzt nicht unbedingt sich mit einbringen. Und dann kommt es eben vielleicht dazu schon, dass man dann sagt: „Na ja, die Person ist schuld.“
Und dann liegt es nicht mehr an dem Konflikt an sich, sondern die Person wird als Problem des Konflikts wahrgenommen und benannt. Und darum kann man die jetzt auch angreifen. Verlust des gegenseitigen Vertrauens ist dann so eine Sache, wenn man den anderen dann auch nicht mehr ernst nimmt, wenn man den anfängt, anzugreifen.
Was auch noch mal wichtig ist: Für Außenstehende, ist das oft nicht erkennbar, das heißt, man hält sich formal noch an Regeln. Ein schönes Beispiel ist da vielleicht für eine Führungskraft, die dann von einem Mitarbeiter verlangt, täglich noch Rechenschaft abzuliefern über das, was sie eigentlich gemacht hat den ganzen Tag. „Ruf mich jeden Morgen um 7.30 Uhr an und sag mir, was du eigentlich den ganzen Tag so machst.“ Der Mitarbeiter denkt sich dann: „Komisch, wollte der Chef ja sonst nicht von mir.“ Geht deswegen zum Betriebsrat und sagt: „Ja, mein Chef, der mobbt mich. Der will dass ich jeden Morgen um 7.30 Uhr bei ihm anrufe, um irgendwie Rechenschaft abzulegen über das, was ich den ganzen Tag so mache und wo ich bin.“ Dann sagt der Betriebsrat: „Ja, wieso, ist das gute Recht des Vorgesetzten.“ Und man hält sich an die Regeln.
Also das ist jetzt durchaus das gute Recht des Vorgesetzten. Er hat nur sonst nicht so agiert. Und darum ist natürlich dann für den Mitarbeiter schon klar, irgendwas stimmt hier nicht, der will mich doch schikanieren, der will mich doch demütigen.
Formal hält man sich an die Regeln und dann kommt es natürlich dann auch irgendwann immer weiter zur Eskalation, versucht vielleicht auch offizielle Machtinstrumente einzusetzen, als Vorgesetzter dann eben zu drohen mit Abmahnung oder dergleichen.
Wenn man sich jetzt nicht daran halten würde, das zu tun, was der Vorgesetzte einem da jetzt sagt. Und ja, bis hin meistens in der Regel zum Ausschluss, zur Kündigung. Meist kündigt dann halt der Mobbing-Betroffene im Endeffekt dann selber oder lässt sich eben halt versetzen, räumt das Feld.
Oder eben, was häufiger erstmal der Fall ist, man kündigt ja meist nicht gleich, sondern geht erstmal in den Krankenstand. Auch wenn das vielleicht erstmal gar nicht so sichtbar ist. Mobbing-Betroffene haben doppelt so lange Arbeitsunfähigkeiten wie andere Beschäftigte im Unternehmen und fallen dann auch gerne mal langfristig aus.
Mobbing: Was tun im Betrieb (12:55)
Jetzt wichtig natürlich, was kann der Betrieb bei so einem Mobbing-Fall eigentlich tun? Und tun sollte er möglichst präventiv dann schon etwas. Nämlich zum Beispiel, dass entsprechende Strukturen geschaffen werden für diejenigen, die sich gemobbt fühlen. Eine betriebliche Beschwerdestelle einrichten beispielsweise. Eine qualifizierte Vertrauensperson benennen, die dann auch aus dem Kollegium sein kann, die sich weiter qualifiziert hat im Bereich Mediation oder dergleichen und hier als Ansprechpartner zur Verfügung steht, wenn man sagt, ich fühle mich irgendwie gemobbt.
Das kann der Betriebsrat sein, oder wird es in vielen Fällen auch sein, das kann die Sozialberatung sein, das kann vielleicht auch die Gleichstellungsbeauftragte sein. Aber vielleicht bei Ihnen als Betriebsarzt, als Betriebsärztin laufen da auch schon mal Fälle auf, womöglich. Oder Sie wären zumindest auch aufgrund von Datenschutz und dergleichen sicherlich eine gute Ansprechperson, die man hier installieren könnte. Wo man dann eben auch sagt als Betrieb hier kannst du dich hinwenden, wenn du den Eindruck hast, du wirst gemobbt.
Man sollte auch klare Regeln vielleicht im Rahmen einer Betriebsvereinbarung festlegen, so eine Anti-Mobbing-Betriebsvereinbarung, wo dann auch genau festgelegt wird, wie ich eigentlich vorgehe im betrieblichen Kontext, wenn es zu solchen Meldungen kommt, dass da jemand sich gemobbt fühlt. Und dass man darin dann auch schon mal aufzeigt, welche Konsequenzen dann eben die Folgen davon sein können, damit eben auch die Belegschaft schon mal ein bisschen stärker sensibilisiert wird dahingehend, dass Mobbing nicht geduldet wird im Unternehmen, dass man das nicht möchte und dass man eben da auch entsprechende Konsequenzen zu fürchten hat.
Man könnte auch, das wird vor allem für größere Betriebe von Interesse sein, so eine Schlichtungsstelle einrichten.
Die besteht dann aus drei vom Betriebsrat oder von der Geschäftsführung benannten Personen, die dann eben auch Maßnahmen entscheiden können, um Konflikte beizulegen. Also die sagen dann hier, weil ihr beiden euch da dauernd in der Wolle habt und hier so ein Mobbing-Fall offenbar vorliegt, wird der eine jetzt versetzt oder in eine andere Abteilung geschickt oder wie auch immer. Das können die dann in dieser Schlichtungsstelle dann einstimmig bestimmen und da müssen sich noch alle dran halten. Das wären so Möglichkeiten, um hier auch entsprechend vorzugehen und sonst kann man sich auch nochmal an diesen Phasen orientieren. Man würde im Endeffekt, je nachdem, in welcher Phase dieser Mobbing-Prozess gerade ist, ein bisschen unterschiedlich vorgehen. Wenn es dann aber schon wirklich verhärtete Fronten gibt, wenn da schon wirklich eine Feindschaft da ist, dann muss man halt schon ein bisschen stärkere Kaliber rausholen: Verwarnung, Abmahnung womöglich derjenigen, die da irgendwie diese Mobbing-Prozesse am Laufen halten, dass man da auch deutliche Zeichen setzt. Und dann eben auch am Ende bei der Umbesetzung, bei der Kündigung eben auch guckt, dass nicht immer nur das Mobbing-Opfer dann womöglich selber kündigt, sondern dass man vielleicht auch sagt: „Hier, du bist derjenige, der hier das Mobbing vorangebracht hat, du wirst jetzt umbesetzt.“
Also dass nicht immer er noch auch was davon hat, er oder sie, von dem Mobbing, sondern stattdessen dann eben auch ein bisschen Konsequenzen vielleicht mal erleiden muss.
Solche Vorgehensweisen, die sich dann an diesen Phasen zum Beispiel orientieren, kann man eben in so einer Anti-Mobbing-Betriebsvereinbarung festlegen und wenn ich hier jetzt diesen Fünf-Stufen-Plan zeige, dann kennen Sie das wahrscheinlich alle aus dem Sucht-Kontext, wo ja auch gerne mal so ein Fünf-Stufen-Plan auf den Weg gebracht wird und installiert wird und dann über eine Betriebsvereinbarung dann eben auch bekannt gemacht wird. Und das kann man beim Thema Mobbing eben genauso tun, dass man eben sagt, hier so der erste Schritt besteht darin, dass man mit der Vertrauensperson dieses Gespräch dann erst mal führt und versucht zu klären, was ist eigentlich das Problem, wer ist betroffen? Und da ist auch wichtig im ersten Schritt immer, dass die betroffene Person ein Mobbing-Tagebuch auch führen sollte, wo dann auch Zeugen benannt werden, Situationen benannt werden, damit man dann eben auch diese Befindlichkeiten, wo man ja nicht weiß, denkt der sich das vielleicht nur aus oder so, die dann auch irgendwie objektiviert werden, damit man da auch eine Gesprächsgrundlage hat, eine bessere, die eben auch auf Fakten basiert.
Im zweiten Gespräch würde dann auch die Vertrauensperson, am besten zusammen mit dem Betriebsrat, der Betriebsrätin, Einzelgespräche mit den beiden Konfliktparteien führen, wo man eben auch noch mal versucht, Regeln festzulegen, wie die Zusammenarbeit besser gedeihen kann in Zukunft.
Im dritten Schritt würde dann ein Klärungsgespräch stattfinden, wenn das nicht gefruchtet hat, wo die Führungskraft dann auch mit involviert wird und dann eben auch noch mal versucht wird, bestimmte Regelungen festzulegen, an die sich alle drin halten sollen.
Es wird dabei dann auch eine Erprobungsphase festgelegt. Es wird gesagt, wir gucken jetzt mal zwei Monate lang, ob es mit diesen neuen Regelungen besser funktioniert. Und wenn dann immer noch Probleme da sind, muss man dann eben im fünften Schritt die arbeitsrechtlichen Konsequenzen umsetzen, also Abmahnung, Versetzung, Kündigung und hier die juristische Keule rausholen.
Aber besser ist, sowas vorher schon festgelegt zu haben. Dann wissen alle, worauf sie sich einlassen und dann ist man auch nicht so konfus und sagt, was mache ich denn jetzt? Jetzt haben wir hier so einen Mobbingfall und ich weiß gar nicht, wie ich damit umgehen soll.
Sondern ist klar und klar festgelegt und am besten in der Betriebsvereinbarung auch verankert.
Wenn der Betrieb das jetzt noch nicht so umgesetzt hat und die betroffene Person ein bisschen alleine dasteht, hat sie auch gewisse Möglichkeiten oder sollte sie bestimmte Möglichkeiten ergreifen, nämlich sich selber auch durch Hobbys ein bisschen ablenken, zur Mobbingberatung gehen, dieses Mobbing-Tagebuch führen oder eben sonstige externe Unterstützung suchen, um irgendwie halbwegs gesund zu bleiben.
Mobbing: Konflikpotential erkennen – präventiv handeln (18:50)
Wichtig dann auch das Thema Gefährdungsbeurteilung. Mit einer Gefährdungsbeurteilung, vor allem der psychischen Belastung, kann man dann dieses Konfliktpotenzial eruieren, zum Beispiel eben, ob Zuständigkeiten nicht richtig festgelegt sind oder wie die Führungskraft umgeht, ob die eben die Mitarbeiter alle fair und gleich behandelt oder eben nicht. Solche Sachen können Sie mit der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung ausfindig machen und damit dann eben auch präventiv schon kritische Bedingungen ausmachen.
Darüber informieren in der Belegschaft, dass ein fairer, gegenseitiger Umgang wichtig ist und da eben vor allem dann auch diese arbeitsorganisatorischen Probleme oder auch Führungsprobleme möglichst proaktiv dann frühzeitig ausfindig machen, um Konfliktpotenzial von vornherein aufzulösen. Und dass man dann eben auch sagt, ja, Konflikte sind immer auch eine Chance, also es muss nichts Schlechtes sein, man muss drüber sprechen, dann kann man sie auch lösen in der Regel, bevor es jetzt irgendwie eskaliert.
In „Fair geht vor“ gibt es dazu neben Informationen zum Thema Mobbing, Kontaktadressen von Hilfsangeboten für betroffene und betriebliche Vertreter, auch eine Reihe von Handlungsempfehlungen und Checklisten:
* Die Vorlage für eine Musterbetriebsvereinbarung.
* Einen Selbstcheck für Führungskräfte.
* Einen Stimmungscheck am Arbeitsplatz.
* Und einen Leitfaden für den Ablauf eines Klärungsgesprächs.
Die Broschüre ist über das Mediencenter der BGRCI zu beziehen.
